职业阶梯的重要性

本文的标题有些误导性。对于工程经理来说，使用**职业阶梯**本身，或者我的流程，实际上并不是那么重要。然而，**与员工明确沟通**他们的期望和方向，更不用说他们在加薪和晋升方面所处的位置，这一点非常重要。

我个人发现职业阶梯可以帮助实现这一点，但它只是整体中的一小部分。即使你已经建立了正式的职业阶梯，仍然可能误导你的员工，因此，至关重要的是，职业阶梯文档只是嵌入在更深层次流程中的一个工具。

什么是职业阶梯？

在我们深入探讨之前，让我们首先明确一下我们所说的职业阶梯是什么意思。职业阶梯通常是一个用来展示不同职位级别期望的系统，其目的之一是定义一个人如何晋升。它可以有多种形式，但往往是一份内部文件，说明员工在职业生涯的任何阶段的期望。

这是一个我开源了我所有职业阶梯的微型网站 >

如您在网站中所见，它概述了工作的各个不同级别，以及在该级别上期望的角色和责任。在这个具体的例子中，有一个基本概念将整个内容联系在一起

• 要达到**高级**级别，你需要成为最好的“自己”——你需要出色地完成你的工作，并且已经达到了自身产出的高潜能。
• 要达到**职员**级别，你的重点是真正超越自我。你开始教授他人你所学到的优秀知识，并帮助满足他们的需求。
• 要达到**首席**级别，你需要创建可扩展的系统。你不再帮助人们变得像你一样——你帮助他们在他们所处的位置上成长。你的很多活动都在促成周围每个人的成功。

我喜欢这个系统的一点是，高级人员的工作变成了以一种惠及所有人的方式来支持和培养其他人或系统。首席级别的员工不会居高临下地向他人传授知识；他们努力将知识付诸实践，使其真正发挥作用。

再说一次，使用我的确切系统并不重要，但我想说明的是，明确每个团队成员的角色和期望确实可以起到很大的作用。为什么？让我们深入了解一下。

清晰度

“你不能自称领导者，却在本质上不确定、模糊的情况下——制造混乱。你必须在不存在的地方创造清晰度。”

——萨蒂亚·纳德拉

我从未见过比员工不确定自己职业生涯的走向以及自己的职位/薪酬是否公平时更沮丧的员工了。这令人沮丧、筋疲力尽，并可能导致倦怠。这也令人难以置信地分心——当他们不知道自己正在做的事情是否被重视时，谁能完成自己的工作？

有些人可能会问及内在动机。你可能有一位员工内在地关心自己的工作，但仍然感觉与公司对其整体影响的看法不一致。这通常是脱节感最强烈的时候。如果你有一位员工非常努力地工作，并且竭尽所能，那么被低估的感觉可能会令人心碎。

**与员工明确沟通他们的级别，并明确说明他们应该从事的工作至关重要。**如果你知道的话，围绕晋升周期的透明度也可以有所帮助。

这里也涉及到一些信任问题。如果你与某人一起努力帮助他们成长，并相信你会信守承诺，那么你就进入了某种伙伴关系。

就我个人而言，我喜欢将你正在努力培养的品质应用于任何地方，而不仅仅是公司。这些应该能够扩展他们技能集的东西。这些类型的任务通常需要一些长期工作，但一起努力可能会非常有益，因为存在更大的目标。

**有一件事至关重要：如果你引导员工踏上这段旅程，你需要在最后给他们晋升。**晋升当然意味着职位和薪酬的变化，如果你不履行承诺，就会破坏这种伙伴关系。如果员工从自己的角度来看已经做到了，那么一定要给他们晋升。

将职业阶梯付诸实践

我提到过，仅仅依靠职业阶梯文档并不能推动团队发展，我还提到了清晰度的重要性。因此，让我们将所有这些内容联系起来，并讨论如何在实践中使用它。

第一步：大局观

我是一个会问员工五年后想做什么的那种令人讨厌的经理。我之所以称之为“令人讨厌”，是因为需要考虑的事情很多。但我仍然会问，不是因为我期待一个完美的答案，而是因为它给了他们一个思考自己未来的机会，而且通常情况下，他们会告诉我一些我应该知道的事情。

以下是一些示例

• 我真的不知道我想做什么，但我知道我五年后**不想**仍然专注于构建系统。
• 我不太确定，因为我认为我可能想成为一名经理，尽管我还没有尝试过。
• 我想能够在任何时候去露营，带上我的家人，并在路上工作。
• 我想确保非洲的开发人员拥有他们想要的一切机会。

请注意，这些并不是未来五年的正式规划。但是你已经可以感受到人们的价值观、他们的界限以及我们可能希望纳入他们工作环境的一部分。

第二步：职业阶梯审查

如果你不知道要去哪里，你可能会最终到达其他地方。

——约吉·贝拉

在此步骤中，我们会一起浏览职业阶梯文档。我通常的做法是让员工大声朗读他们目前职位中的每一项内容，然后**对他们在每一项上取得的进展进行自我评估**。我会就此发表一些看法。我们通常会达成一致；人们往往是公平而诚实的。我个人认为，让他们而不是我朗读清单很重要，这样会产生一种所有权的感觉。

我们还会回顾他们职业生涯的下一阶段以及该阶段的清单内容。在流程结束时，我们会分解任何共同的主题。例如

你稳固地处于高级职位，并且在你的角色中做得很好。要达到职员级别，你需要更多地帮助他人。让我们确保你在接下来的几周中有时间参加更多PR审查和结对编程。我们也来谈谈如何完成你正在构建的内部工具，这可能会帮助团队更快地前进

第三步：30/60/90

我接下来的步骤叫做 30/60/90。其概念是将你想要完成的工作分解成 30 天、60 天和 90 天。

我倾向于以一种略微不同的方式进行：**我们从 90 天开始**，并询问：“在接下来的三个月内，你想完成什么？” 由于职业阶梯已经印在他们的脑海中，因此他们已经对自己的重点应该包括哪些内容有所了解。在这一点上，让他们自己掌控并告诉你他们应该做什么，而不是反过来，是安全的。

有时这可以量化：

• **工程：**“我希望每周解决五个问题，理想情况下至少有两个PR。”
• **文档：**“我希望解决两个功能的内容缺失问题。”
• **任何人：**“我希望与至少两个人结对编程。”

它可以表示为一个指标

• 我希望帮助将我们npm包的采用率提高10%。

或者它可以不太容易衡量

• 作为新手，我想更深入地了解一下我们的组件库。
• 我想尝试在会议中减少打断他人的次数。

所有这些都是有效的。

现在我们已经花时间定义了 90 天计划，接下来我们要弄清楚在 30 天内哪些是可行的。同样，他们可以决定在这个时间段内能够完成什么。我只会在我认为他们目标过于雄心勃勃，或者他们遗漏了公司所需的一些东西时才会插话。

还可以说明情况会发生变化，计划中的内容并非一成不变——可能会出现其他需要关注的事情。我们会进行调整，这没什么大不了的。老实说，我发现 60 天的计划部分用处不大，因为一个月内会发生很多变化。我通常会跳过它，但如果你觉得它有用，绝对可以继续使用！

我们还可以讨论他们不应该做的事情。如果你发现他们花费时间做的事情对员工或公司没有用，你或许可以移除该任务并向其他利益相关者说明情况。员工自己可能无法进行这样的沟通。

这对那些可能表现优异但正在筋疲力尽的人来说非常有用。它帮助我们协调那些让他们过度延伸的任务，以便他们能够正确地确定优先级并集中精力。人们很容易认为表现优异的人需要较少的指导，但我发现他们往往需要更多的清晰度，而不是更少，这样我们才能界定范围并帮助他们设定正确的方向。

我也见过一些表现不佳的员工在职业阶梯流程之后扭转了局面。一个人可能认为那个人很懒惰，但这实际上可能是与任务目标不符的症状。职业阶梯帮助他们认识到他们正在从事的工作在更宏观的视角下是什么、何时、为何以及如何融入其中的。

迭代和反思

从这里，你接下来做什么应该很清楚了——不断回顾列表！我尝试在我们的一对一文档中设置一个提醒，大约一个月后重新审视 30/90 计划。当我们进行检查时，我们会看看他们在每个任务上取得了多大的进展，并在已完成的任务旁边打上小勾。有时我会在他们做得特别好的事情上加一个庆祝的表情符号——我相信庆祝这些成功很重要，即使这让我听起来像罗杰斯先生。向大家表明你欣赏他们的工作以及他们取得的进步。

然后，你可以为 90 天再划分一个区块，以便他们对接下来的 30 天有一个方向。如果他们没有完成某些任务，可以将其延续到下个月。

每隔几个月，我们会重新进行一次职业阶梯练习，但这次会记录每个领域取得的进步。当他们完成了你要求他们完成的工作，就该给他们升职了！🎉 也别忘了庆祝一下！

总结

这并不是提供工作方向和清晰度的唯一方法——方法多种多样。任何能为员工提供清晰度的东西都很有帮助。

我喜欢职业阶梯流程的一点是，它没有惊喜：人们知道自己的现状以及达到下一级需要做什么。在360 度评估中，关于他们所处的阶段以及在下次检查之间应该努力的方向，也没有任何惊喜。这种进步是一个具体的事物，成为你们双方之间的合作关系，而工作只是这条可衡量路径上的一部分。

它可以为周围所有人带来清晰度：他们了解这个系统——因此，对于一个人在特定时间获得晋升的原因，不应该有任何疑问。希望这可以缓解晋升过程中可能出现的任何紧张情绪。

我们作为管理者，应该像对待团队的技术流程一样认真对待员工的职业生涯。理想情况下，晋升应该在大家预期的时间和方式下进行。目标是帮助你的团队取得成功：每个人都有良好的前进道路，并且可以专注于完成既有影响力又有回报的工作。

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